Le manager augmenté associe méthode et connaissance de soi. Son objectif : atteindre des résultats tout en donnant aux équipes un cadre clair et une place pour agir. Cela commence par une question simple : comment ma manière de manager aide-t-elle les autres ?
Les objectifs, les outils et les tableaux de bord restent utiles. Cependant, ils ne suffisent pas à comprendre chaque difficulté. Une même consigne peut rassurer un collaborateur et laisser un autre dans le flou.
Manager augmenté : comprendre avant de conclure
Une résistance peut avoir plusieurs causes : une charge trop forte, une consigne imprécise, un manque de moyens ou une inquiétude. Avant d’y voir un problème de motivation, demandez ce qui rend la tâche difficile.
Ensuite, distinguez les faits et vos interprétations. « Le dossier arrive deux jours après l’échéance » ouvre une discussion. « Il n’est jamais fiable » risque de la fermer.
L’Ennéagramme propose un support pour explorer les motivations et les réactions automatiques. Il invite d’abord le manager à observer son propre fonctionnement. Il ne permet pas d’attribuer un profil à un collaborateur ni de prévoir à coup sûr son comportement.
Trois centres pour mieux observer ses réactions
Dans le modèle de l’Ennéagramme, trois centres regroupent les neuf profils :
- Le mental, profils 5, 6 et 7 : réflexion, anticipation et recherche de sécurité.
- L’émotionnel, profils 2, 3 et 4 : relations, image et reconnaissance.
- L’instinctif, profils 8, 9 et 1 : action, limites et rapport à la colère.
Nous disposons des trois. Ainsi, le travail consiste à élargir nos réponses. Sous pression, ai-je tendance à tout contrôler, à accélérer ou à éviter le désaccord ? Découvrez aussi les trois centres de l’Ennéagramme.
Cinq repères pour faire évoluer votre posture
La trame CLASI présentée dans le guide donne cinq points d’appui. Vous pouvez les utiliser pour préparer un échange ou examiner une situation d’équipe.
- Clarifier. Expliquez le résultat attendu, les priorités et les contraintes. Puis vérifiez ce que l’autre a compris.
- Légitimer. Reconnaissez une contribution précise. Par exemple : « Ton suivi a permis de détecter ce retard plus tôt. »
- Activer. Identifiez les moyens et les décisions nécessaires. Ensuite, levez un obstacle concret.
- Soutenir. Fixez des points de suivi adaptés. Laissez aussi une place à l’apprentissage et aux questions.
- Inspirer. Rendez vos actes cohérents avec vos attentes. Si vous demandez de la transparence, expliquez vos propres décisions.
Adapter sa communication sans mettre les personnes dans des cases
Certains collaborateurs souhaitent un cadre détaillé. D’autres préfèrent une vision d’ensemble et une marge de choix. Pourtant, ces besoins ne se devinent pas à partir d’une étiquette.
Demandez donc : « De quoi as-tu besoin pour avancer ? » Puis précisez la forme du suivi, le niveau de détail utile et les points à valider ensemble.
Un retour gagne aussi à être concret. Décrivez la situation, son effet et le changement attendu. Enfin, écoutez la réponse avant de décider de la suite.
Objectifs, délégation et temps : garder les fondamentaux
Fixer un objectif compréhensible
Un objectif doit être précis, mesurable, atteignable et situé dans le temps. Cependant, expliquez aussi pourquoi il compte. Vérifiez les moyens et les priorités en cas de demandes concurrentes.
Déléguer avec des limites explicites
D’abord, convenez du résultat attendu. Puis précisez les décisions autonomes, les limites et les moments d’alerte. Ainsi, le collaborateur sait quand agir seul et quand vous solliciter.
Déléguer demande aussi d’accepter une méthode différente de la vôtre. Le résultat et les règles convenues restent vos points de référence.
Protéger le temps de l’équipe
Examinez les réunions, les interruptions et les urgences récurrentes. Quelles tâches peut-on simplifier ou arrêter ? Ensuite, répartissez la charge et gardez des plages de concentration.
Faire coopérer les générations
Les parcours et les habitudes de travail diffèrent. Toutefois, l’âge ne suffit pas à expliquer les besoins d’une personne. Évitez donc les conclusions toutes faites sur les jeunes ou les seniors.
Le partage réciproque des compétences offre un point de départ. Un collègue peut transmettre son expertise métier ; un autre partage une méthode ou un outil. Enfin, construisez des règles communes de communication et de décision.
Traverser une difficulté avec un cadre clair
Face à une tension, commencez par nommer le problème sans chercher un coupable. Puis identifiez ce qui dépend de l’équipe. Enfin, précisez qui fait quoi et quand vous réévaluez la situation.
Vous pouvez aussi noter les difficultés qui reviennent. Une surcharge ou un silence inhabituel invite à une conversation. Il s’agit de vérifier, pas de deviner ce que les personnes pensent.
Un premier pas pour devenir un manager augmenté
Choisissez une situation cette semaine : un objectif flou, une délégation ou un désaccord. Préparez votre message, écoutez le point de vue de l’autre, puis convenez d’un ajustement.
Pour approfondir, téléchargez le guide du manager. PostU’re propose aussi des formations et accompagnements des équipes, sur devis. Échangeons sur votre contexte.